O Nubank não venceu os bancos pelo aplicativo. Venceu pela cultura.

Como produto, experiência, founder-led growth e uma estratégia agressiva de ocupação cultural transformaram um cartão roxo em um fenômeno global de 139 milhões de clientes.

É tentador explicar o Nubank com uma frase simples: ele venceu porque nasceu digital.

Mas essa explicação já não é suficiente.

Ser digital justificava a vantagem inicial. Não explica como uma empresa brasileira fundada em 2013 chegou a 139 milhões de clientes, ultrapassou US$ 1 bilhão de lucro líquido trimestral, tornou-se a principal relação bancária de milhões de pessoas e começou a colocar seu nome em estádios, carros de Fórmula 1, cinemas, exposições de arte e conversas culturais muito antes de abrir as portas nos Estados Unidos.

Também não explica por que tantos concorrentes copiaram o cartão colorido, a conta sem tarifa, o aplicativo limpo, a linguagem informal e até certas escolhas estéticas e, ainda assim, não conseguiram produzir a mesma relação emocional.

O que o Nubank construiu não foi apenas um banco melhor. Foi um sistema no qual cultura, produto, experiência, marca e crescimento trabalham como a mesma coisa.

E aqui está a provocação central deste artigo:

o marketing é provavelmente o maior diferencial competitivo do Nubank justamente porque, no Nubank, marketing não é tratado como propaganda. É tratado como a forma inteira de construir a empresa.

Os números explicam a escala. Não explicam o fenômeno.

No segundo trimestre de 2026, o Nu alcançou 139 milhões de clientes, quase 118 milhões deles no Brasil. A taxa de atividade mensal chegou a 83,5% e passou de 86% no mercado brasileiro. O ARPAC, a receita média mensal por cliente ativo, chegou a aproximadamente US$ 17.

A receita trimestral encostou em US$ 5,9 bilhões, alta de 39% em moeda constante. O lucro bruto avançou 43%, para US$ 2,4 bilhões. O lucro líquido cresceu 49% e superou US$ 1,1 bilhão. O retorno sobre o patrimônio terminou o trimestre em 33%.

São números que colocam o Nubank muito além da categoria “fintech promissora”. Estamos falando de uma instituição financeira de escala continental, com US$ 39,4 bilhões em carteira de crédito e US$ 45,3 bilhões em depósitos. Os dados são do relatório oficial do 2T26.

Fonte: Nu Holdings, resultados do 2T26.

Mas o dado mais interessante não está na escala absoluta. Está na diferença entre as velocidades.

Enquanto a base de clientes cresceu cerca de 13% em um ano, o ARPAC avançou aproximadamente 22%, a receita 39%, o lucro bruto 43% e o lucro líquido 49%, todos em moeda constante. A empresa está crescendo menos pela simples adição de CPFs e mais por principalidade: mais pessoas usam o Nubank como banco principal, concentram mais dinheiro, contratam mais produtos e geram mais dados para decisões de crédito.

Fonte: Nu Holdings, resultados do 2T26; variações em moeda constante.

Isso é fundamental porque marca forte não é apenas a que muita gente conhece. É a que consegue reduzir o custo de aquisição, aumentar a frequência de uso, ampliar a confiança, elevar o share of wallet e melhorar a qualidade dos dados que retroalimentam o negócio.

No caso do Nubank, marca não é um ativo abstrato no balanço. Ela aparece no funil, na recorrência, no custo de servir, na inadimplência e no lucro.

O marketing começa muito antes da campanha

Em uma conversa recente no Jota Jota Podcast, Cristina Junqueira afirmou que mais de 80% dos clientes do Nubank chegaram sem atribuição direta a marketing: por indicação, boca a boca, matérias, influenciadores e conversas orgânicas. Ela também explicou que o Nubank não opera com um departamento tradicional de vendas; seu time de Growth trabalha para reduzir atrito na entrada e aumentar a profundidade do relacionamento. A conversa completa está disponível no Jota Jota Podcast.

Esse dado costuma ser interpretado como prova de que a empresa “não precisa de marketing”. É exatamente o contrário.

O Nubank cresceu organicamente porque fez marketing antes de comprar mídia.

Fez marketing ao eliminar tarifas que pareciam inevitáveis. Fez marketing ao criar um cartão que as pessoas queriam fotografar quando recebiam. Fez marketing ao trocar o “bancário” por uma linguagem que qualquer pessoa entendia. Fez marketing ao transformar uma contestação de compra em uma conversa humana. Fez marketing ao dar ao cliente controle em tempo real sobre algo que historicamente era opaco, lento e punitivo.

O boca a boca não é ausência de marketing. É a consequência mais valiosa que o marketing pode produzir.

E há outro sinal poderoso nos demonstrativos: no 2T26, a despesa gerencial de marketing ficou perto de US$ 104 milhões. Cresceu muito em relação ao ano anterior, acompanhando a entrada em territórios globais, mas representou apenas cerca de 1,8% da receita do trimestre.

Para uma marca que ocupa essa quantidade de espaço mental e cultural, essa relação é extraordinária.

A melhor mídia do Nubank continua sendo o próprio cliente.

A cultura é o sistema operacional da marca

No Nubank, a cultura não apareceu quando a empresa ficou grande e alguém decidiu escrever valores na parede. Ela nasceu junto com a estratégia.

David Vélez conta que a primeira reunião dos fundadores, em 6 de maio de 2013, não foi apenas sobre produto, capital ou regulação. Foi sobre cultura. Enquanto desenvolvia o material de negócio, ele também escrevia o “culture deck” que orientaria as primeiras contratações e decisões.

Os cinco valores permanecem explícitos até hoje: fazer os clientes amarem o Nubank fanaticamente; agir como dono, não como inquilino; ter fome e desafiar o status quo; buscar eficiência inteligente; e formar times fortes e diversos. Eles estão publicados na própria página de carreiras da companhia.

Isso parece discurso corporativo até a cultura cobrar um preço.

Em um episódio relatado por Vélez, uma falha retirou do aplicativo os lembretes de pagamento da fatura. Financeiramente, a empresa poderia ter se beneficiado: alguns clientes atrasaram e pagaram juros. Culturalmente, aquilo era inaceitável. O Nubank corrigiu o problema, pediu desculpas e devolveu o dinheiro.

Não foi uma decisão para maximizar a receita daquele mês. Foi uma decisão para proteger dez anos de confiança.

É aí que a cultura deixa de ser uma apresentação e vira vantagem competitiva. Valores só têm valor quando impedem uma empresa de fazer algo lucrativo no curto prazo.

Concorrentes conseguiram copiar a interface, o cartão colorido e a linguagem mais leve. Mas copiar uma estética é barato. Copiar um sistema de decisões é difícil especialmente quando ele exige abrir mão de receita, redesenhar incentivos, contratar de outro jeito e medir sucesso por uma relação que ainda não apareceu no trimestre.

Uma das frases mais fortes da série sobre cultura resume essa diferença: os bancos mudaram a estética, mas não mudaram o valor.

O Nubank entendeu algo que boa parte das empresas ainda trata como retórica:

clientes não consomem apenas produtos. Consomem a cultura que aqueles produtos tornam visível.

O app que tornou prazeroso usar um banco

Experiência digital intuitiva focada em clareza, usabilidade e conexão humana.

Aarron Walter, autor de Designing for Emotion, adaptou a lógica da pirâmide de Maslow para a experiência do usuário. Na base está o funcional. Depois vêm o confiável e o utilizável. No topo, o prazeroso.

Um produto bonito que não funciona é irrelevante. Um produto funcional, mas instável, gera ansiedade. Um produto confiável, porém difícil, exige esforço. Só quando essas três camadas estão resolvidas é que a experiência pode produzir prazer e vínculo emocional. A Nielsen Norman Group detalha essa hierarquia e diferencia o encanto superficial do encanto profundo.

Poucas empresas financeiras executaram essa pirâmide tão bem quanto o Nubank.

Funcional. O aplicativo resolve necessidades concretas: pagar, transferir, controlar o cartão, organizar a vida financeira, contratar crédito, investir e acompanhar tudo em tempo real.

Confiável. O cliente recebe confirmação imediata, vê o que aconteceu, controla limites, bloqueia o cartão e encontra transparência onde antes havia espera e asteriscos. Em serviços financeiros, confiabilidade não é detalhe técnico. É tranquilidade emocional.

Utilizável. A navegação reduz etapas, a linguagem traduz o sistema financeiro e a arquitetura de informação procura entregar a ferramenta certa quando ela é necessária. Não é preciso “aprender banco” para usar o banco.

Prazeroso. Aqui está a ruptura. O Nubank colocou personalidade em um ambiente historicamente frio. O roxo, as microinterações, a escrita humana, o cartão desejável, as respostas de atendimento e a sensação de controle produziram algo que parecia impossível: prazer em usar o aplicativo de um banco.

Walter chama de encanto profundo o estado em que o produto entrega o instrumento certo sem atrapalhar o fluxo. Não é a animação bonita isolada. É a soma de produto, clareza e antecipação funcionando tão bem que a pessoa sente alívio.

O Nubank não tornou prazeroso pagar uma conta porque pagar conta ficou divertido. Tornou prazeroso porque removeu o medo, a espera, a humilhação e a complexidade que cercavam a tarefa.

Os bancos aprenderam a digitalizar o serviço. O Nubank aprendeu a humanizar a experiência.

Roxo não é uma cor. É um atalho mental.

O nome “Nu” nasceu da ideia de estar nu: simples, transparente, sem letras pequenas e sem truques. O cartão roxo levou essa ideia para a rua.

Em poucos anos, “roxinho” deixou de ser uma descrição e virou um nome próprio. Isso é construção de ativo distintivo em seu estado mais puro. A cor permite reconhecer a marca antes do logotipo, da mensagem e, muitas vezes, do contexto.

Mas a força do roxo não veio de uma paleta escolhida em uma sala. Veio da consistência com que a empresa associou aquela cor a uma experiência nova. Primeiro, o roxo significou cartão sem anuidade. Depois, atendimento humano. Depois, aplicativo simples. Depois, autonomia. Agora, ele começa a significar Fórmula 1, futebol, arte, cinema, hospitalidade e presença global.

Quando a Mercedes-AMG PETRONAS colocou três macacões roxos diferentes no GP de Miami de 2026, cada um carregava coordenadas que contavam um capítulo da expansão da empresa: a Casinha original em São Paulo, os escritórios na América Latina e o Nu Stadium nos Estados Unidos. Não era apenas aplicação de cor. Era uma história corporativa convertida em objeto cultural. A ação incluiu também a House of Nu, experiência física em Wynwood.

Fonte: divulgação Nu e Mercedes-AMG PETRONAS F1 Team.

Marca forte é isso: um código visual que carrega memória, promessa e significado antes que a campanha comece a explicar qualquer coisa.

O fundador não é porta-voz. É canal de crescimento.

Cristina Junqueira não aparece apenas quando o Nubank tem um comunicado corporativo importante. Ela produz conteúdo, participa de podcasts, conversa sobre carreira e família, comenta bastidores, explica decisões e sustenta publicamente a visão da empresa.

Seu podcast próprio, Vou Te Mandar um Áudio, lançado em 2025, já acumula mais de cem episódios sobre carreira, desenvolvimento e vida pessoal. O programa é publicado em nome da própria Cristina. No Instagram, ela alterna a executiva de uma companhia global, a fundadora obcecada por produto, a mãe e a pessoa por trás do cargo.

Isso é founder-led growth na prática.

O fundador não funciona somente como um porta-voz treinado para repetir mensagens aprovadas. Ele vira mídia proprietária, fonte de confiança, distribuidor da visão e personagem contínuo da narrativa.

Há uma diferença importante entre “a fundadora falando da empresa” e “a fundadora construindo a categoria”. Quando Cristina explica por que o Nubank escolheu Fórmula 1, Inter Miami e territórios de paixão, ela não está promovendo uma ação. Está ensinando o mercado a interpretar a estratégia. Quando fala de produto, atendimento ou cultura, transforma escolhas internas em repertório público.

Esse modelo é especialmente poderoso em serviços financeiros. Dinheiro exige confiança, e confiança é mais fácil de construir quando a liderança tem rosto, opinião, consistência e presença.

Mas founder-led growth só funciona quando o fundador é extensão verdadeira da cultura. Performance sem substância vira vaidade. No Nubank, a atuação pública de Cristina é crível porque ela também participa dos detalhes: revisa comunicação, provoca times sobre casos de clientes, questiona a raiz de problemas e aproxima marca, crescimento e experiência.

Ela não empresta sua audiência ao Nubank. Ajuda o Nubank a merecer audiência.

A máquina de ocupar espaços

Em 2018, o Nubank colocou uma porta giratória de banco em uma exposição na Pinacoteca de São Paulo. O objeto que simbolizava constrangimento, fila, detector de metal e burocracia foi tratado como peça de museu para anunciar débito e saque.

Foi uma campanha brilhante porque o produto estava dentro da metáfora. A empresa não precisava dizer que o banco tradicional era coisa do passado; bastava musealizar o seu maior símbolo físico. A ação “O caminho está livre” marcou o lançamento em 2018.

Nos anos seguintes, essa lógica saiu da metáfora e ganhou escala física.

Em 2024, portas roxas apareceram em diferentes pontos de São Paulo para anunciar a chegada da The FRIENDS Experience. Em vez de simplesmente estampar a marca em um cartaz, o Nubank transformou um elemento reconhecível da série em intervenção urbana.

Em 2026, o banco anunciou a reabertura do histórico Cine Copan como Nu Cine Copan, recuperando um espaço fechado havia quase quatro décadas. O projeto terá aproximadamente 440 lugares, tela LED de 17 metros e benefícios para clientes. A própria empresa definiu a iniciativa como uma experiência que vai além dos serviços financeiros.

Fonte: divulgação Nubank/Viva do Brasil.

Depois veio o Nubank Arte Lab, espaço permanente de 2.700 m² no Conjunto Nacional, na Avenida Paulista, dedicado a arte imersiva, tecnologia e experiências sensoriais. A estreia foi desenhada em torno de Tarsila do Amaral, com benefícios para clientes e presença contínua no calendário cultural da cidade. O projeto foi apresentado pelo Nubank como parte explícita da estratégia de ampliar presença em cultura e entretenimento.

Fonte: divulgação Nubank Arte Lab.

No esporte, a ambição ficou ainda mais evidente.

O Nubank tornou-se parceiro global da Mercedes-AMG PETRONAS na Fórmula 1, um dos raros territórios de paixão verdadeiramente mundiais. Fechou acordo de longo prazo com o Inter Miami, colocou seu nome no novo estádio de 26.700 lugares e garantiu presença na camisa de uma das marcas mais globais do futebol contemporâneo.

Fonte: divulgação Nubank/Inter Miami CF.

E assumiu os naming rights da arena do Palmeiras. A escolha do nome não veio pronta: quase meio milhão de pessoas participaram da votação, e Nubank Parque venceu com mais de 47% dos votos. O público não recebeu uma identidade. Participou da criação dela. A parceria de longo prazo foi desenhada para integrar tecnologia, design e benefícios à jornada do torcedor.

Fonte: divulgação Nubank/WTorre.

Observe o padrão. O Nubank não está comprando apenas alcance. Está adquirindo geografia cultural.

Um anúncio dura segundos. Um naming right entra no vocabulário. Um post desaparece no feed. Um cinema reaberto devolve memória à cidade. Uma inserção interrompe conteúdo. Um espaço de arte se torna o destino. Um patrocínio comum aparece ao lado da paixão; uma boa plataforma de marca passa a fazer parte dela.

No Jota Jota Podcast, Cristina explicou que o time analisou cerca de 40 territórios música, esporte, cinema, entretenimento, gastronomia, turismo e outros… antes de priorizar onde a marca deveria atuar. Entraram na avaliação penetração, afinidade, público, crescimento, escala nos mercados atuais e futuros, complementaridade e presença de concorrentes.

Isso derruba a ideia de que as iniciativas são devaneios criativos sem conexão. Existe método.

O Nubank não quer aparecer onde a atenção está. Quer pertencer aos lugares onde a emoção já existe.

A cultura produz o produto. O produto produz a marca.

Uma forma útil de entender o sistema é pensar em um ciclo.

A cultura seleciona pessoas e orienta decisões. Essas decisões produzem um produto mais simples, um atendimento mais humano e uma experiência mais confiável. A experiência gera satisfação. A satisfação produz recomendação. A recomendação reduz o custo de aquisição. A escala gera mais dados. Os dados melhoram crédito, personalização e crescimento. Os resultados financiam novas experiências, novos territórios e novos produtos. E tudo isso reforça a cultura que iniciou o ciclo.

É um volante, não um funil.

No 2T26, modelos de inteligência artificial do Nu já estavam em produção em cartões no Brasil e no México e em crédito pessoal no Brasil. Mais de 60% das conversas de atendimento no país eram conduzidas por agentes de IA com desempenho declarado igual ou superior ao humano. A empresa também passou a usar seu modelo proprietário para crédito, depósitos e decisões de crescimento.

Tecnologia, aqui, não substitui cultura. Ela a escala ou deveria escalá-la.

Esse é o próximo grande teste do Nubank. Automatizar atendimento é fácil de medir em produtividade. O desafio é preservar, em milhões de interações mediadas por IA, a sensação de controle, clareza e humanidade que transformou clientes em promotores.

Da mesma forma, a expansão de crédito para segmentos de maior risco aumenta retorno, mas exige disciplina. No 2T26, a inadimplência acima de 90 dias chegou a 6,9%. O próprio banco atribuiu parte do movimento à sazonalidade e à expansão deliberada para perfis de maior risco e retorno.

Marca forte não elimina risco. Ela aumenta o custo de decepcionar.

Quanto mais o Nubank promete “merecer o cliente”, mais cada decisão de crédito, cada falha do app, cada resposta automática e cada nova tarifa será julgada contra essa promessa.

O marketing amplia o significado. Também amplia a responsabilidade.

O desafio americano é uma prova de marca

No Brasil, o Nubank encontrou um antagonista perfeito: um sistema bancário concentrado, burocrático, caro e impopular. O roxo tinha contra o que se rebelar.

Nos Estados Unidos, o contexto é outro. A concorrência digital é mais ampla, os hábitos são diferentes e várias marcas já oferecem interfaces competentes. A própria Cristina reconhece que a parte mais difícil não é tecnologia ou regulação. É construir uma marca que os americanos amem.

Por isso a empresa começou a ocupar o imaginário antes de oferecer toda a prateleira de produtos. Mercedes na Fórmula 1. Inter Miami e Messi. Nu Stadium. House of Nu em Wynwood. Conteúdo em inglês. Presença pública da fundadora. Uma lista de acesso antecipado.

O Nu Stadium funciona como marco físico de chegada. A parceria de longo prazo inclui experiências imersivas, o Nu Club, a Nu Plaza e o logo na camisa do Inter Miami. O acordo foi anunciado como âncora da marca nos Estados Unidos.

É uma estratégia sofisticada de pré-distribuição. Antes de distribuir produtos financeiros, o Nubank distribui sinais de familiaridade.

Quando a conta chegar, a marca não será completamente estranha.

Mas a mesma lógica que funcionou no Brasil continuará válida: mídia paga pode acelerar conhecimento, não fabricar amor. O próprio Nubank diz que pretende manter o crescimento orgânico apoiado em produto, experiência e confiança, inclusive nos novos mercados. A companhia resume a estratégia como encontrar as pessoas nos espaços que elas já valorizam, sem exigir sua atenção.

Nenhum estádio compensa um produto mediano. Nenhum fundador salva uma experiência quebrada. Nenhuma cor sustenta uma promessa vazia.

O que o fenômeno Nubank ensina

O Nubank ensina que marketing não é o departamento que entra no fim para dar visibilidade ao que a empresa construiu. Marketing é o conjunto de escolhas que determina o que será construído, como será experimentado, por que será recomendado e qual espaço ocupará na vida das pessoas.

Ensina que cultura não é uma lista de palavras. É o mecanismo que decide quem é contratado, o que é tolerado, qual problema merece prioridade e qual receita a empresa aceita perder para proteger confiança.

Ensina que experiência não é interface. É a sensação produzida por todas as interações, inclusive as invisíveis.

Ensina que founder-led growth não é postar mais. É tornar a liderança um canal consistente de visão, repertório e confiança.

Ensina que patrocínio não deveria comprar apenas exposição. Deveria conquistar legitimidade em territórios de paixão.

E ensina que o melhor branding não cria uma camada emocional sobre um produto funcional. Ele nasce quando funcionalidade, confiabilidade, usabilidade e prazer contam a mesma história.

No fim, o Nubank não construiu 139 milhões de clientes apenas convencendo pessoas a abrir uma conta. Construiu uma cultura capaz de produzir uma experiência que as pessoas quiseram recomendar. Depois transformou essa recomendação em escala, a escala em dados, os dados em produtos e os produtos em novas razões para permanecer.

Foi assim que um cartão roxo deixou de ser um objeto financeiro e virou um símbolo cultural.

Foi assim que um aplicativo deixou de ser apenas uma ferramenta e virou uma relação.

E é assim que uma empresa brasileira começa a se tornar um fenômeno mundial:

não ocupando todos os espaços, mas ocupando absurdamente bem os espaços que importam.

Análise baseada nos resultados do 2T26 da Nu Holdings, em materiais públicos da companhia, nas conversas de Cristina Junqueira e David Vélez e nas fontes vinculadas ao longo do texto. Dados financeiros em moeda constante quando indicado.